Nella mia esperienza pregressa in vari ruoli gestionali chiave (si veda il curriculum sintetico riportato nella prossima sezione), ho già promosso iniziative di rilievo che hanno portato a risultati tangibili, che costituiscono prove concrete del fatto che quanto propongo possa essere effettivamente implementato con successo. A tal proposito, riporto di seguito alcuni esempi significativi.
Nell’ambito della mia Delega a Ricerca Internazionale e Ranking, mi sono posto il problema del supporto alla presentazione di progetti europei. Una prima risposta è rappresentata dai bandi pilota “Inroad”, progettati in stretta sinergia con il nostro Servizio Ricerca e Formazione alla Ricerca e successivamente estesi con la nuova versione potenziata “Inroad+”. Si tratta di iniziative a cui ho personalmente contribuito in maniera significativa che hanno permesso di migliorare la competitività di numerosi ricercatori, fornendo fondi, suggerimenti, “mentoring”, “mock interviews”. I risultati ottenuti sono stati notevoli, anche in ambiti, come quello umanistico, meno avvezzi a certi tipi di bandi. Analogamente, nel mio ruolo di Direttore di Dipartimento, ho promosso attività di “mentoring” e supporto alla presentazione di progetti, anche in questo caso con risultati ben oltre le aspettative, che hanno contribuito a portare il DICAr a essere uno dei dipartimenti più attivi e di successo in questo campo.
Sempre nell’ambito della mia Delega, ho dato un contributo significativo alla definizione delle iniziative di Ateneo che permettono ai dipartimenti di attrarre ricercatori di alto livello o docenti di comprovata esperienza all’estero, sfruttando al meglio i cofinanziamenti ministeriali. Inoltre, ho proposto l’introduzione di un meccanismo di finanziamento di ricercatori che avessero conseguito una buona valutazione in bandi competitivi senza però risultare vincitori, strategia che ritengo essere un’ottima pratica da estendere e consolidare.
Un ulteriore risultato ottenuto nel mio ruolo di Delegato, insieme ai colleghi del Prorettorato alla Ricerca, è stato quello del cosiddetto “Contributo alla Ricerca”. Si tratta di un importante meccanismo di finanziamento interno che mira a dare un piccolo ma significativo sostegno da un lato ai ricercatori neoassunti, dall’altro ai ricercatori produttivi ma al momento privi di altri fondi di ricerca significativi. Tale strumento si è rivelato importante per un’ampia gamma di colleghi e, anche in vista dei prevedibilmente difficili periodi futuri in termini di finanziamento alla ricerca, va senz’altro consolidato, allargato e incrementato (idealmente portandolo a un livello di 10k€/anno per un massimo di 250 colleghi).
Senza entrare nel merito delle perplessità che personalmente nutro sui vari sistemi di ranking accademici, va riconosciuto il fatto che si tratta di graduatorie che possono avere un forte impatto sull’Ateneo non solo a livello di immagine, ma anche in termini di immatricolazioni.
Per questo motivo mi sono impegnato, ben coadiuvato dal Servizio Qualità e Gestione della Domanda, a studiare i meccanismi che ci penalizzavano ottenendo, laddove fosse possibile, un graduale miglioramento nei principali ranking accademici, lavorando principalmente su una migliore organizzazione e presentazione dei dati che ci riguardano. Il risultato raggiunto è stato davvero notevole in termini di rapporto costi/benefici (per esempio, nel World University Ranking di QS siamo passati negli ultimi quattro anni dalla fascia 601-650 alla attuale 440esima posizione mondiale, mentre, nello stesso periodo, in quello di THE siamo passati dalla fascia 401-500 all’attuale 301-350, tutto ciò nonostante il significativo aumento del numero di atenei valutati). Il consolidamento e il miglioramento di questi risultati devono necessariamente passare per ulteriori investimenti.
A livello di Governance di Dipartimento ho sperimentato, con risultati largamente positivi, un sistema basato su una gestione totalmente trasparente. L’insieme completo delle informazioni relative a qualunque tema che riguardasse il Dipartimento è sempre stato condiviso con tutti i membri del Consiglio di Dipartimento (inclusi i rappresentanti degli studenti), compresi resoconti di quanto discusso in Consulta dei Direttori e in Senato Accademico. La documentazione integrale è stata resa disponibile tempestivamente e il processo decisionale che ha portato alle proposte discusse in Consiglio di Dipartimento è stato di volta in volta spiegato in modo dettagliato. Ciò ha portato notevoli miglioramenti in termini di partecipazione e condivisione delle decisioni a livello dipartimentale, con benefici evidenti per tutti.
La semplificazione dei processi è chiaramente un elemento chiave per l’efficienza di qualunque struttura. A livello di gestione dipartimentale, ho spinto perché ciò fosse implementato in modo massiccio, sfruttando l’interazione con tutte le componenti coinvolte nei vari processi. Il tempo necessario per compiere qualunque operazione è stato ridotto significativamente, studiando con attenzione il flusso dei processi per ottimizzarlo al massimo. Questo è stato portato avanti in totale sintonia con la Segreteria Amministrativa del Dipartimento, il cui supporto e contributo è stato fondamentale, sottolineando una volta di più come la sinergia tra personale docente e amministrativo sia uno degli ingredienti più importanti per un governo efficiente.
Un compito fondamentale che l’Ateneo si troverà ad affrontare sarà cercare di massimizzare l’attrattività di risorse, sfruttando nel migliore dei modi le opportunità disponibili. In questo senso, uno dei risultati di maggiore impatto della mia esperienza di Direttore è stato guidare il Dipartimento di Ingegneria Civile e Architettura lungo un percorso che lo ha portato da essere uno dei peggiori per valutazione ANVUR a livello di Ateneo (ma anche a livello nazionale per quanto riguarda l’Area 08) a essere riconosciuto come “Dipartimento di Eccellenza”. Senza entrare nel merito delle più che legittime perplessità sul sistema di valutazione della qualità della ricerca di ANVUR, ho deciso di studiare le debolezze e i punti di forza del Dipartimento secondo i criteri di valutazione proposti da ANVUR e di lavorare in maniera decisa, insieme a una squadra di colleghi volenterosi e preparati, al fine di ottimizzare il risultato. Questo ci ha portato da una valutazione di 2/100 a una di 97/100 in termini di Indicatore Standardizzato di Performance Dipartimentale (ISPD). Abbiamo poi scelto di proporre un progetto largamente inclusivo, che permettesse a tutti di valorizzare le proprie linee di ricerca e di proporne di nuove, il più condivise possibile. Il risultato è stato il finanziamento, per circa 6.5M€, del progetto DORIAN (modellazione Digitale a supporto del progetto dI Ambienti sicuri, sostenibili e resilienti), che ora rappresenta una importante e concreta opportunità per il rilancio del Dipartimento che ho diretto per due mandati e che ho lasciato in ottima salute ed evidente crescita.